Risques psychosociaux : un enjeu global pour la performance durable

Article initialement publié sur LinkedIn

Depuis plusieurs années, les risques psychosociaux (RPS) se sont invités dans les préoccupations du monde du travail, jusqu’à devenir un sujet incontournable pour les directions, les partenaires sociaux et les professionnels des ressources humaines. Et pour cause : ils sont aujourd’hui reconnus non seulement comme un enjeu de santé, mais aussi comme un facteur d’impact fort sur la performance globale des organisations.

Mais derrière l’acronyme « RPS », que met-on concrètement ? Et surtout, comment sortir d’une approche défensive ou ponctuelle pour inscrire la prévention dans une dynamique durable, constructive et partagée ?

Les risques psychosociaux : de quoi parle-t-on vraiment ?

Plutôt que d’en faire une catégorie à part, les RPS s’inscrivent dans la continuité des risques professionnels. Ce sont des risques qui émergent lorsqu’un déséquilibre s’installe entre un individu et son environnement de travail. Ce déséquilibre peut résulter :

• d’une charge de travail excessive ou floue,

• d’une perte d’autonomie ou de sens,

• d’un manque de reconnaissance ou de soutien,

• d’un climat relationnel dégradé.

L’ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail) définit les RPS comme des troubles apparaissant lorsque les conditions de travail génèrent un déséquilibre psychologique, affectant la santé mentale et/ou physique des salariés. Autrement dit, ces troubles ne sont pas liés qu'à un individu propre, mais également à son contexte professionnel et son rapport au travail.

Ils regroupent une diversité de manifestations : stress chronique, épuisement professionnel, souffrance éthique, harcèlement, violences internes ou externes, sentiment d’isolement ou de perte de repères.

Des effets concrets, mesurables… et coûteux

On pourrait croire que les RPS relèvent uniquement de la sphère individuelle. Or, ils produisent aussi des effets bien tangibles à l’échelle collective : absentéisme, turnover, désengagement, erreurs opérationnelles, tensions internes, frein au changement…

Selon l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité), le coût du stress professionnel serait compris entre 1,9 et 3 milliards d’euros par an en France, du fait des arrêts maladie, des accidents du travail ou de la perte de productivité. Des études récentes montrent également une corrélation entre exposition à certains facteurs de RPS et apparition de troubles psychiques ou somatiques, parfois graves (troubles anxieux, burn-out, troubles musculosquelettiques, etc.).

Derrière ces chiffres, ce sont aussi des situations humaines difficiles, parfois durables, qui impactent les trajectoires professionnelles et personnelles des salariés concernés.

Un enjeu qui dépasse la santé : vers une vision intégrée de la performance

Longtemps traitée sous l’angle médical, voire judiciaire, la question des RPS mérite aujourd’hui une approche plus globale, plus stratégique. Car la prévention des RPS, ce n’est pas seulement protéger. C’est aussi :

• Créer les conditions de l’engagement,

• Favoriser la coopération dans des environnements de travail en perpétuelle transformation,

• Soutenir la responsabilité sociale de l’organisation,

• Ancrer des pratiques managériales saines, respectueuses et performantes.

Dans cette optique, les RPS ne sont pas un « sujet en plus », mais un révélateur du fonctionnement de l’entreprise et de ses marges de progrès. Leur prévention devient un levier de maturité collective.

De la prise de conscience à la structuration d’une politique RH

Dans de nombreuses organisations, les premières actions en matière de RPS sont souvent déclenchées en réaction à une situation critique (mal-être exprimé, départs soudains, alertes internes ou médicales…). Il est alors tentant d’agir rapidement : cellule d’écoute, médiation, enquête.

Mais pour être vraiment efficace, la prévention des RPS demande un travail structuré, articulé autour :

1. D’une évaluation rigoureuse des facteurs présents dans l’organisation,

2. D’une mobilisation des acteurs clés (direction, RH, CSE, encadrants, salariés),

3. De la mise en œuvre de mesures adaptées à chaque niveau (primaire, secondaire, tertiaire),

4. Et d’un suivi dans le temps pour évaluer l’impact et ajuster.

Ce processus permet de passer d’une logique de traitement à une logique d’anticipation, plus efficace, plus sereine et plus alignée avec les enjeux de responsabilité sociale.

Et le coaching dans tout cela ?

Sans se substituer à la politique RH ou à la médecine du travail, le coaching professionnel peut être un levier complémentaire dans la démarche de prévention :

• En accompagnant des managers dans l’appropriation de leur rôle de régulation,

• En aidant des collectifs à restaurer leur capacité de coopération et de dialogue,

• En soutenant la direction dans l’élaboration d’une vision partagée du travail « soutenable ».

Dans cette optique, le coaching devient un appui à la transformation, dans le respect du cadre de l’entreprise et des besoins de ses salariés.

🔍 À retenir

• Les RPS ne sont pas un tabou, ni un sujet isolé : ils sont au croisement de l’organisation du travail, de la santé et de la stratégie.

• Leur prévention ne relève pas uniquement de la réaction, mais d’une politique proactive et transversale.

• La performance durable passe par la capacité à intégrer la santé mentale comme un actif stratégique.

Sources :

• Montreuil, É. (2020). Prévenir les risques psychosociaux et améliorer la qualité de vie au travail (4e éd.). Dunod.

• Lefebvre, B., Poirot, M., & Chatelain, C. (2014). Stress et risques psychosociaux au travail – comprendre, prévenir, intervenir. Elsevier Masson.

• INRS (2009). Évaluation économique du stress au travail en France. Institut National de Recherche et de Sécurité. https://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206014

• Accord national interprofessionnel sur le stress au travail (2008). MEDEF, CFDT, CGT, CFTC, CFE-CGC, CGPME, UPA, UNAPL.

• Code du travail, article L.4121-1 à L.4121-5 (Prévention des risques professionnels).